Жалобы.
Человек может развить в себе умение адекватно рассматривать жалобы, и это будет его позитивным вкладом в поддержание положительного имиджа организации. Однако при этом стоит помнить о том, что само повышение качества товаров и предоставляемых услуг снизит качество жалоб и улучшит взаимоотношения с клиентами.
В любом случае управление концепцией всеобщего качества требует исследования методов взаимодействия персонала с клиентами и особой работы по их совершенствованию.
ПАРТНЕРСТВО.
Недостатки взаимодействия с поставщиками могут привести к дефициту качества. Установление же четких стандартов, контроль за их соблюдением и развитие эффективного рабочего взаимодействия с поставщиками могут значительно повысить репутацию товаров в плане их качества.
Многие крупные компании (например, «Боинг» и «Форд») значительно сократили число своих поставщиков и работали с оставшимися по установлению и соблюдению твердых стандартов. Такая методика значительно повысила качество работы мелких компаний, не говоря уже о влиянии на общую производительность крупных.
СКРЫТОЕ ОБЩЕНИЕ.
Для многих компаний, в особенности для крупных и комплексных, характерно, что успех их бизнеса в такой же степени зависит от скрытых видов взаимодействия и общения, в какой и от так называемых вертикальных связей. Но в планах развития большинства организаций этим аспектам уделяется меньше всего внимания, что недопустимо на пути к воплощению идеи всеобщего качества.
Эффективная поддержка.
Если компания ставит целью предоставление потребителям наилучших товаров и услуг, тогда она должна быть уверена в том, что в решении этой задачи ей оказывается поддержка. Поддержка может не иметь ничего общего с фактическим взаимодействием с потребителем. Невозможность оперативной отправки письма с реакцией на требование клиента – пример того, как недоработки внутреннего обслуживания превращаются в недоработки взаимоотношений с клиентами.
Обслуживание внутренних потребителей.
Обслуживание внутренних потребителей страдает от двух основных недостатков:
- Иногда мы вообще не воспринимаем своих коллег как клиентов,
- Между отделами часто возникают разногласия, обусловленные различием стоящих перед ними целей, что является причиной задержек и трений, отрицательно влияющих на уровень обслуживания. При таких обстоятельствах призыв к сотрудничеству выглядит по меньшей мере нелепо. Для того чтобы люди действительно «сотрудничали», им необходимо работать на достижение общих целей и, если возможно, над общими проектами.
Еще более важно то, что люди должны быть осведомлены о связи их поставщика/клиента с другими работниками организации. Процесс установления этой связи требует времени и постоянного информационного канала. При этом должны быть установлены четкие стандарты, отображающие внутреннего клиента в форме, доступной проверке. Так, если отдел кадров ответственен за выполнение вакансии, ему можно предложить свои услуги в плане установления порядка, времени, регулярности поступления информации и т.д. Точно так же, например, на оптовом складе должны быть приняты стандарты ведения документации, фиксирования времени между приемом и отгрузкой товара, процесса погрузки и т.д.
КОНТРОЛЬ ЗА СОБЛЮДЕНИЕМ СТАНДАРТОВ.
Необходимо контролировать соблюдение принятых стандартов. Только контроль поможет постепенно изменить внутренние взаимоотношения. Можно, конечно, попытаться подкрепить попытки изменить свой взгляд на коллег при помощи местных финансовых планов и внутренних переводов денежных средств на предоставление услуг, но, как правило, это не то, что нужно на самом деле; а в том, что касается некоторых видов внутренних услуг, такие методы выглядят довольно тяжеловесно.
Глобальная цель – создать такие условия, при которых каждый работник организации будет стремиться удовлетворить потребности клиентов, предоставляя им действительно качественные товары или услуги.
ОПТИМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ ТОВАРОВ И УСЛУГ.
При разработке структуры необходимо обратить внимание на пять основных положений:
- Для того чтобы люди понимали свою ответственность в следовании концепции всеобщего качества, структура должна быть однозначной. Работникам необходимо знать, кто их непосредственный начальник.
- Рабочие группы не должны быть слишком большими.
- Информация о качестве докладывается по управленческой цепочке. Руководители среднего звена должны нести ответственность как за количество, так и за качество.
- Необходимо проводить в жизнь такую корпоративную политику, которая бы способствовала большей гармонизации условий работы для всего персонала. Трудно ожидать от работника заинтересованности в качестве производимых товаров или услуг, если разные уровни персонала понимают его по разному.
- Структура должна иметь непосредственное отношение к потребностям клиентов.
ЧЕТКОСТЬ СТРУКТУРЫ.
Во многих организациях структура не всегда отработана четко. Часто так получается по вполне понятным причинам. К примеру, в компаниях, где люди проводят большую часть своего времени в проектных группах (состав которых часто меняется), но при этом еще подотчетны функциональному руководителю, у каждого человека может быть, по крайней мере, два начальника. Точно так же, ситуация усложняется при взаимодействии «один-на-один» (в случаях, когда между менеджером и подчиненными существует заместитель). Не вдаваясь слишком глубоко в обсуждение фундаментального вопроса о том, какой должна быть структура, можно выполнить несколько простых ходов, которые помогут его прояснить.
Определите основную систему отчетности. Она должна базироваться на назначении человека, несущего основную ответственность за объем и качество работы, выполняемой каждым служащим. Если необходимо установить стандарты повышения качества, то они должны исходить от одного источника во избежание возможных противоречий и смещение приоритетов.
Изобразите эту систему в виде таблице отчетности. Под именем менеджера или инспектора приводится алфавитный список подчиняющихся ему работников, независимо от их статуса.
КОЛИЧЕСТВО ЧЛЕНОВ РАБОЧИХ ГРУПП.
Для того чтобы добиться выдающихся успехов в деле совершенствования качества, менеджеры и инспекторы должны работать в тесном контакте со своими подчиненными, имея возможность помогать им советом, обеспечивать ресурсы и контролировать прогресс. Это возможно только в том случае, если в рабочую группу входит ограниченное количество членов. Но при этом необходимо помнить о том, что в слишком маленькой рабочей группе могут возникнуть сложности с общением и последующим контролем.
КОМУ ДОКЛАДЫВАТЬ О КАЧЕСТВЕ.
Если менеджер отвечает только за объем производства, то велика вероятность того, что он не будет выходить за рамки этой ответственности. Если же он отвечает за количество и качество, а также за финансовый план (в эти понятия входят их стандарты и цели), то скорее всего такой менеджер будет следить и за качеством производимых товаров и услуг. Данный вопрос может показаться чисто производственным, но на самом деле он относится ко всем сферам. Например, если работа бухгалтерии оценивается только по количеству обработанных счет-фактур, то качество их обработки (заполнение, регистрация и т.д.) может очень легко пострадать. Впоследствии работа может приостановиться из-за обилия повторяющихся операций, что способно привести к потере клиентов. Многим из нас знаком тип машинисток, которые печатают быстро, но редко сдают работу в срок из-за огромного количества ошибок.
ГАРМИНИЗАЦИЯ УСЛОВИЙ ТРУДА.
Для того чтобы качество было «всеобщим», каждый работник должен обладать чувством «собственности» и понимать значение вклада в общее дело.
Несмотря на то, что в последние годы наблюдается значительные изменения в лучшую сторону, в организациях по-прежнему существует много ненужных подразделений. Сюда относятся столовые, методы расчетов и частота выплат зарплаты, автомобильные стоянки, отсутствие или наличие систем хронометрирования, оплата больничных листов и пенсионные права. Может показаться, что все это весьма косвенно относится к следованию принципу всеобщего качества, однако в поддержании у каждого работника чувства причастности и «собственности» эти факторы могут создавать ощутимые барьеры.
В некоторых организациях предпринимаются шаги по созданию так называемых «латеральных» (побочных) рабочих групп, члены которых занимаются поставкой конкретных товаров или услуг конкретным потребителям. Часто такие группы становятся альтернативной структуре, деятельность которой основана на использовании специалистов.
АДАПТИРОВАНИЕ ДРУГИХ СИСТЕМ К ПРЦЕССУ ДОСТИЖЕНИЯ КАЧЕСТВА.
Все системы, действующие в организации, могут влиять на ее рентабельность. Некоторые влияют негативно (система поощрений, основанная только на учете объемов производства, может плохо отразиться на качестве); некоторые разработаны специально с целью повышения качества (к примеру, система аттестации, учитывающая, наряду с прочими показателями, соблюдения стандартов качества).
Наиболее важны системы, которые напрямую затрагивают навыки и производительность каждого работника. В компании «Рэнк Ксерокс» роль менеджера определяется двумя сторонами его деятельности, которые в совокупности направлены на достижения результатов.
Возможность перехода ко всеобщему качеству зависит от того, как изменяется вклад каждого работника. Здесь необходимо учесть три основных фактора:
- Как распределяются задания и приоритеты.
- Как руководители стимулируют работников и помогают им советом.
- Как совершенствуется обучение в свете быстро меняющихся технологий и усиливающейся конкуренции.
.jpg)
.jpg)
